能否成功立足，对“空降兵”而言，至为重要。

　　植物界里的“空降兵”——蒲公英的种子，在满世界飞了一圈后开始降落，这些“小伞兵”首要完成的考验，即是找一处合适的土壤，站稳脚跟、成功“立足”，继而扎根生长；同样，作为职场中的“空降兵”，职业经理人试图“着陆”，遑论底下是“平地”，还是“水面”、“沙漠”、“沼泽”或“树巅”，在双脚没有真正落地之前，终究吉凶难卜。

　　如何立足？老板咬牙抛出高薪，聘请了一“空降兵”到企业中担任某部门或团队领导人，必有厚望焉；该职业经理人惟有尽快创造业绩、发挥价值，让老板满意、让股东放心、让员工服膺，才能避免被质疑、被轻视、被冷落、被挤兑、被放逐，从而顺利生存下来。一言蔽之：必先立功，始能立足。

　　围绕如何立功、巧立功、巧立大功的技巧，现结合真实案例作出介绍。

　　贪功冒进的3种“症状”

　　入职之初，“空降兵”与老板的关系，将迎来一段或长或短的“蜜月期”——再怎么暴躁、蛮横的老板，这个时期也会按捺住性子，授以职权、勖以大义、示以恩惠、展以笑脸，然后坐等职业经理人双手捧上成果。

　　“空降兵”身处“蜜月”、倍受“恩宠”，眼看百废待兴、万机待理，顿觉踌躇满志、雄心万丈，恨不得第一时间施展才华。那么，先从哪里做起来好呢？这时少不了要对新东家作一番研究。而“空降兵”因其多有在大公司、大机构服务的经历，故难免将之与新东家作比较。比较的结果，往往是“老东家样样好，新单位事事差”、“看到哪里，哪里都是问题”。

　　带着这种“俺可是在大企业里见过世面的”的优越感，有些职业经理人在点评现状或施行“新政”时，动辄高调卖弄“俺老单位是咋个咋个做的”、“俺原来公司是咋个咋个规定的”，以此宣示自己颇有来头，兼压制反弹、平息众议。殊不知，这已犯了大忌——咦，既是如此，你何必降尊纡贵地投靠这个“小庙”耶？遇到这般具有“恋旧”情结的“空降兵”，同僚或下属碍于情面，嘴里说的是“好的”，心里想的是“妈的”。

　　大部分职业经理人贪功心切，还没等站稳哩，捋胳膊、挽袖子，急吼吼地就想大干一场。最常见的做法，一种是“复制”在老单位已行之有效的制度、流程、架构、方案，试行异地“移植”；一种是鼻子眉毛齐抓、多条战线并进，以收全面大捷之效；一种是拣一件自认为最拿手的工作下手，藉此“突破口”建功立业，好向老板献礼。

　　这显然是聪明的策略。盖因对原单位的先进经验稔熟于心，正是“空降兵”的优势之一，如若不搬之抄之、套而用之，焉不浪费？而同步推进多项重点工作，假以时日，争取来个“一炮多响”，岂非甚妙？至于发挥所长，先挑一件专业最“对口”的工作，更是如意算盘——这样的策略安排，胜算自然最大。但是，通过下面的故事，我们将看到意外的结果。

　　【案例一】

　　丁君“跳槽”到宁波一家新公司出任采购总监后，对那里的现状简直无法容忍：公司现有的供应商，总量不多、独家供应商比例高、服务态度差。丁君曾在一家素以采购管理领先而著称的大企业里供职，经验丰富的他，立马为新东家开出一剂“良方”——建立招标制度、打破独家垄断。理由很充分：引进新的供应商，以使它们与原有供货单位相互比质量、比价格、比服务、比供货保障能力，形成公平公开、优胜劣汰的竞争格局。丁君坚信经此“手术”，必能由他带领新东家的采购工作，“走向新时代”。

(续致信网上一页内容)

　　“新政”甫一推出，丁君就已暗叫“不妙”。盖公司内部对此反应强烈，支持者寥寥，作梗者不少；更要命的是，一帮供应商不知在哪个“高人”的“策反”下，竟然联合起来“闹革命”，宣布停止供货。而供应链断裂，意味着工厂停产，这下子连老板也坐不住啦，赶紧示意叫停，丁君的变革计划遂宣告半途“流产”。

　　事后丁君了解到：不是“新政”不科学，而是新东家“水太深”。据悉，公司上至个别管理干部，下至供应部门员工，与这些供应商不是沾亲带故，就是私下有利益授受。可想而知，贸然推动“新政”，无疑是触动了较多人的既得利益，大家里应外合、群起攻之，“变法”还有成功的道理乎？

　　在本案例中，丁君作为“外来和尚”，试图切断企业采购工作中存在的灰色链条。尽管此举也符合老板的利益，但终究因企业间文化的差异，致使招标制度未能“落地”。良好的意愿，不一定总能引向正确的结果。

　　【案例二】

　　李君受聘到一家在甬的外贸型中小企业做总经理，早年积累的信息化管理工作经验，自然使他想到在自己最擅长的领域“初试牛刀”——上马ERP工程。上任之后，丁君把主要精力放在论证、选型、培训、实施……总之忙得不亦乐乎。老板尽管屡屡面露焦灼之色，但禁不住李君反复强调现代企业“不上ERP就是等死”，也就暂且按下不表、静观后效。

　　结果，该企业成为“上ERP就是找死”的最新案例。盖业界有言，作为管理改造工程的ERP项目，成功的诀窍是“三分技术、七分管理、十二分数据”，而该企业管理基础较为落后，基础数据也多存在不准确、不完整的失真情况，这就好比是在未经夯实的沙地上兴建高楼，焉得不败？

　　事后李君感慨：推动ERP没有错，只是时机选择不当；而且老板更希望由于他的到来，能在短期内提高产品质量、加强生产管理、适当控制成本，而非推动于时机上“看似还可以缓上一缓”的信息化项目。因此，一心想着发挥“内部特长”，罔顾老板的真实“需求”，导致没能“抓住问题焦点、结合自身特点、创造工作亮点”，是这次“兵败”留给李君的教训。

　　以上案例，展示了“空降兵”几种贪功冒进“症状”的风险——搞“移植试验”，可能会因制度、流程、架构、方案在异地“水土不服”而致使计划夭折；拣一件自己最拿手的工作下手，可能会因它并非是企业的真正需求而乏人喝彩，盖因“做对的事情、比把事情做对更重要”；至于好大喜功、面面俱到，更可能会因为精力有限、资源不足，而发生“什么都想抓，什么都抓不好”的“杯具”。

　　把“蜜月期”当作“潜伏期”

　　看过谍战片《潜伏》乎？此中高手，不是将自己刚刚“安插”下来，就乍乍呼呼地开始“出位表演”；他们总是先“潜伏”下来，广布线人、勤于观察、深入分析、缜密部署，而后全力一搏，每每大获全胜。

　　许多“空降兵”在“蜜月期”里，往往热衷于找老板汇报思想，大谈施政理念、推销改革方案，以博好感。其实，还有远比这些重要的工作，值得职业经理人去提前“做功课”。因为，对于“空降兵”来说，“蜜月期”不应仅仅成为的“演讲期”、“自我推广期”，更应成为“潜伏期”。

　　“潜伏期”内，当务之急是全面掌握信息。一方面是与各系统、各层级的人进行接触，尽量发展“心腹知己”，详细了解企业的种种“内情”。比如，有怎样发展历史（从中了解老板出身，为人性格，“第一桶金”的大致来源，企业盈利模式，效益来自管理、研发还是市场等）啦、有何种潜规则啦，使自己耳聪目明、熟悉水性，免得一步不慎、误入“雷池”，落得个“壮志未酬身先死”的下场；另一方面，是基于对所掌握各种第一手资料的研究，判断“企业真正缺什么”、“老板最希望你做什么”，以便找准重点、有的放矢。不然，辛苦忙乎一场，到头来发现，竟是把力气都花在了吃力不讨好的工作上，岂不冤枉？

　　【案例三】

　　本人3年前履新的一家企业，正处上升成长期。像每一位作为“空降兵”的总经理一样，“新官”上任，要抓的工作千头万绪。但通过对各项工作加以梳理，按重要度作出排序后，我得出这样的结论：尽管那里的内部管理大有提升空间，但企业在过去10余年间能夷然发展，说明目前这一套看似弊病丛生的做法，毕竟还能管用，至少说明抓内部管理尚不是顶重要的工作；信息化项目亦然，等管理基础再扎实一些、产品结构再丰富一些之时，再予推动，更有望水到渠成……想来想去，从市场入手，当是最为符合企业即时发展之需的头等大事。

　　该企业的主营业务，是一种生活电器的核心部件，极具产品优势；但彼时下游客户多为国内中小整机企业，缺乏具有影响力的标杆客户，不利于产品的辐射推广和销量提升。为予切实改变，本人在做总经理的同时，还自动“降级”、“变身”、“分解”使用，“兼任”起销售管理部、人力资源部、市场推广部的部门长等职，从招募营销精英、制作销售工具，到制定激励政策、拜访重点客户，无不身先士卒、一一亲历，在“潜伏”和持续“沉”下去的过程中掌握第一手资讯。

　　这样的辛苦是有价值的：半年后，国内排名前十的名牌整机企业，均已成为公司的客户；同时，随着业绩的建立，继之以加强内控，使公司步入了良好的发展通道，最终成功上市。

　　因此，“空降兵”欲建功立业，务需遵循“一慢二看三通过”的原则。“一慢”即行事稳健，除非有十足取胜把握，不然尚宜继续“潜伏”，宁慢勿躁；“二看”即练就慧眼，通过前期的深入了解，分清主次难易，找出优先任务，而该“优先任务”有一大筐的附加条件，包括：重要度相对较高、阻碍力相对较小，更容易出成绩、见成效，同时还能给团队看到希望而不致“犯众怒”，职业经理人切记勿将容易“犯众怒”的事作为变革的首件大事；有了前面两步，接下来所推动的工作就容易“通过”啦。但不管身处哪一步，谨慎和勤勉的精神，应永远被“空降兵”奉为圭臬。

　　“空降兵”五大发展阶段：首先自己要行；其次要有人说你行；再次，说你行的人要行；然后，你说谁行谁就行；最后，谁敢说你不行。此话尽管略带戏谑，却也不无道理。而想要实现“有人说你行”这关键一步，职场中的你，是否已找到建功立业的门道了呢？