一、中国目前所处的市场。什么是猎头？

科锐和光辉是完全不一样，所以没有真正意义的竞争。我理解的猎头，猎头在西方三种服务和产品，是完全不一样的。

第一类：Retainersearch有预付金的，跟律师、会计师类似，更多不以结果为导向，以过程为导向，没做成70-80已经付清。Krfeny，前20名在中国都有办公室。国内很难做到国外这类型的公司。Krfeny做到年收入6亿，国际上也很少有超过10亿美元。

第二类：contigencySearch国内大多数以结果为导向，更多是这个市场在国内。中高端国际公司，大多数是上市公司，hudson是澳大利亚公司，后来分拆，人均产值很高，买了国内一家公司。伯乐也算这类公司，中间状态，以结果为导向，普通比同类顾问好一些；

第三类：ion有点往低端走，延伸的服务将不同，延伸到派遣。ADELCO230亿美元，更多是派遣，盘子很大。第二位是BANDSTD第三才是MANPOWER。如果定义不清楚，如何讲就不清楚。科锐在做什么？主要是第二类。想按第一类去做，但三年下来基本不好做。运行理念很难做。我们再来定位竞争者。很少有超过10亿。

关于市场。有很多人问我为什么做这么好，就是有中国经济市场的良好，我们和中国经济息息相关。市场的存量数字并不重要，发展国家的市场基本停滞不前，增长很小了。更多的市场都在发展中国家，印度、中国、巴西，只要中国宏观经济增长。200亿中国市场没有做出来，目前市场可能只存在100亿，我们分析客户群体，客户更多依赖外资公司。取决我们视野向哪个角度看，优秀的公司更多是外资公司。我们太依赖外资了，中国GDP还靠国有企业和政府投资，美国不存在这种问题，中国国有企业的问题也在公开招聘，是在做秀，还是党管干部，没有市场化。我们就少了一大块市场。民营经济也值钱，困难而已，民营企业没有真正意义放在战略位置，现在可能会好。国家已经不在大力扶持外资。截止2007年市场还没有开发出来，中国经济是外资提供60-70，而外资企业的80-90％由外资猎头在提供服务。所以，值得我们来考虑。在市场背后，有很多机会和挑战。从全球的角度，为什么并购？和我聊天，未来全球的竞争也是人才的竞争。我们的服务不是针对所有人的，我们未来的市场不是中国的市场，全球缺，中国也缺。要替外资企业客户考虑，这种服务没有本土和国际之分，所有的猎头顾问既能服务本土也能服务国际，能服务好国际，不仅仅是语言还有文化，理念，我们提供服务还是要锻炼，二者兼顾。这很重要，好的猎头公司的话，策略本身是可以做的，想办法把组织的能力塑造出来，没有区分，要去想，去提高。

我们也有威胁。潜在有可能的，潜在竞争者。市场需要新的外包，RPO，中国还不存在真的完全竞争，市场太大了。清楚的研究北美，做得好的能做到市场份额的8左右，很难得了，很优秀的，增加份额是完全不可能的。中国没有这种公司，等待大家挖掘。全球人力资源在外包，不是派遣，是指企业在未来在尝试性把HR的工作，包括招聘包出去。我们更多的直接面对的是HR招聘部门，全球已经发生变化，有一天可能你打电话不是IBM，可能是其外包公司，你仅仅成为代理商。提高效率和降低成本是外包的原因。最贵的钱是猎头，企业都在赚钱阶段，都在调整发展。经济的变化对企业影响非常大，中国经济肯定有不好的时候，企业会压缩招聘预算，首先想的就是砍掉猎头最贵的业务部分。但猎头不可能消失了，有自己独特的特点。第二个，2000年科锐也做互联网，失去了并不是坏事。互联网会颠覆猎头。网络吸引的是主动求职者，但也有新的发展，研究我们的顾问、我们的寻访流程。通过社区等鼓励推荐，推荐费。但对主流不会有太大变化。

我们处在哪几个产品线？中国很适合做第二三层，我也在看国内的公司，成都有大翰，人和办公室都比科锐多，选一个好的定位。奉劝自己，哪些好，哪些不够，国内还没有准备好。想做大，轻易不要选择做高端。

二、怎么把猎头做好。

科锐怎么过来的，我做来了十几年猎头，做好或运营公司，解决第一个问题，就是人的问题，至关重要。科锐还没有解决人的问题。猎头这个行业，国外把这个定义为peoplebusiness加点业绩就要加顾问，顾问和时间分不开的。时间是有限的。加顾问，就是要找到和吸引、培养和留住，是很大的挑战。同学走到一起，但关系非常重要，寻找共识和展望未来，寻求信任。找一个伙伴太重要了。96年我刚过20，毕业8个月，我的成长是独特环境，比较少，比较好做。竞争会改变门槛，如果想做好公司。稍微有点特色肯定有门槛。科锐的高级顾问的流动率偏低，比较多的高级顾问，我什么留下他们。钱，是不能回避的问题，占公司收入25-30％，顾问的人均产值也是顾及的问题。组织对人的态度是蛮开放的，我们不把他当成一个雇员，特别是像伙伴，体现在力求平等，没有老板的办公室，所有的合伙人都是这样，出差的待遇是一样的，全是普通仓，全是四星级。我也是开大会时和员工住在一个房间，氛围很平等，没人把我当老板看。第二是信任，到什么程度。科锐的资源由顾问和寻访员，公开到极致，销售、利润都要在年会讲得非常清楚，最近有哪些变化，业务的资源全在顾问和寻访员。好的顾问的品牌非常好，管理客户和候选人。科锐很多的决策，员工发表意见，BBS、留言板等各种渠道直接反馈和交流，很多的解决方案都是员工提出来的，员工也得到奖励。每年都在做薪酬调整，短期达不到目标也要给，是有潜力和值得信赖的，福利方面，好的员工都要鼓励MBA，科锐的活动非常多，会有大大小小的活动，一年组织一起，12月份在红楼梦拍戏，请中央戏剧学员在，员工不容易，不是钱的问题。他犯错误的时候，不要去防，你对他如何，他也不会努力工作，要平等，激励和表扬，没有什么特殊的。只要认识到，并去做就行。

把猎头做好，得知道自己在做什么？清楚你的选择，从策略上要学会放弃，否则谈不到选择。我们的策略在行业上，包括招人和培养人的方式都是从行业来做的。上海没有总经理，但有行业的总经理，行业一条线！有相关的背景，培养人，选择组织结构都和行业相关。也有些地方做得不好。金融、消费品、医疗卫生、房地产，你是所有行业都领先么？你的某个领域的竞争对手是谁？归结起来，在某些领域做得很不好。取决于你的定位，如果一句话弄清楚的话，就能阐述你的竞争策略，去执行它。