发展业绩很重要，但是我更关注的是业绩是否有持久上升的潜力。而持续发展的背后是企业对人力资源能力提出的更高要求。

张彤杰 亚萨合莱大中华区门业集团总裁

“丰田的精益管理可以把汽车做得更小，但是我们的门锁就这么大，怎么可能做更小？”，“提高效率？我们都做快了，那也就意味着以后大家就没工作了。”当亚萨合莱大中华区门业集团总裁张彤杰回忆起并购中曾经面对的员工质疑时，依然感到有些滑稽。然而这些文化冲突中的缩影也正映射了并购征途中无处不在的艰辛。
并购中“人”的隐忧
作为全球门开解决方案的领先者，亚萨合莱一直保持着高速的业绩增长，在公司的企业宣传册中，密密麻麻的展示了众多归属于亚萨合莱的世界知名五金锁具、门控和防盗门品牌，显见，通过并购实现其企业扩展及向海外市场的进军是他们的主要业务战略之一。
上溯历史，17年前，亚萨合莱还只是一家拥有4500名员工、年销售30亿瑞士克朗的“中小企业”。而如今，他们已经在全球50多个国家和地区建立了生产基地，通过强化本地品牌、生产属地化以及渠道管理的创新，公司在2010年实现了亚太区14％的业绩增长，中国也当仁不让地成为亚太区最大的市场和生产基地。固力保安制品、盼盼门业、瑞中天明门业王力保安制品、深圳龙电科技实业，等知名品牌的生产企业如今均已成为亚萨合莱的一份子。
业务上看，集团通过并购增加市场机会的意图十分明显。与此同时，他们也希望助力旗下品牌扩展产品线，提升技术，为现行产品找到新的销售渠道。为强化本土品牌，在5年前，亚萨合莱开始强调企业的“双品牌战略”，他们旗下的所有品牌标识都采用了上下双层结构，在上面使用原有品牌的商标，在下方则注明亚萨合莱。从这一表象来看，企业在并购过程中，“并”的意味要胜过“收”的意味。
在收购前期，亚萨合莱最为关注的并不一定是新企业的市场占有率，公司的经营管理状况也占到了相当大的决策权重。“我们的策略是宁愿多花一些钱收购优秀的企业从而降低未来风险，所以，企业的经营团队、管理的质量都会纳入前期调研。”张彤杰说。
身经百战的亚萨合莱有专门的并购小组，小组成员包括法律、人事、技术、环保等各领域的人员，在需要整合的时候，他们会随时动用自己的能力调配资源。事实上，在惊人的并购速度背后，亚萨合莱不仅面临了商谈的艰辛、业务战略的调整，更严酷的管理挑战是人才的保留以及企业文化的冲突与融合。
在亚萨合莱购买的企业中，最需要面对挑战的通常为两类人，其一是原有民营企业的创始人。在他们眼中，自己的企业品牌就是自己的孩子，在找到新“婆家”后，他们希望依托更高的平台，让品牌发扬光大。通过过往的经验来看，亚萨合莱欲收购企业的创始人大多数并不会急于“变现”，而是比较关注自己日后品牌经营中的自主权和决策权，亚萨合莱采取的方法是“有控制的自主”，公司会通过更多的资源给予他们辅导和帮助，来实现业绩的可持续增长。
另外一类承压大的管理者，是原有企业的职业经理人，他们要重新适应大型企业的文化和管理模式，只要能够在新的组织中顺利完成转变，亚萨合莱都不希望进行人事方面的大洗牌。成功的例子并不鲜见，在亚萨合莱收购瑞中天明门业公司过程中，公司创始人和管理团队迅速实现了转型，不仅公司实现了新的业绩增长，他们自己也逐步成长为国际化团队中的管理人才。在张彤杰看来，“之所以瑞中天明可以有迅速的管理对接，因为公司创始人自己首先有明确的、提升管理能力的学习渴望，他们愿意留在企业，在更多的资源支持中，继续自己的品牌发展。”
并购中，组织结构的变化使得管理层和员工都会担心自己的职业发展，但更大的冲击是，曾经市场上的竞争对手变成了同事，文化差异会让很多人在并购初期感到不舒服。公司需要做的是通过战略目标的明确，让大家认可新的价值观，用相同的思维方式面对市场。在2004~2008年，随着并购的增多，亚萨合莱进行了大量的整合工作，他们在那个时间段提出“从战略到增长”的发展目标。之后，随着市场的发展，2010年公司又提出了“从研发到增长”的新目标。
无论目标如何变化，亚萨合莱认为，最重要的是要让所有的子公司了解集团的战略，明确未来的方向并达成共识。
明确了战略，在执行过程中依然会遇到不可预知的挑战。实际上，在亚萨合莱的并购过程中，他们还没有遭遇过太棘手的管理团队，这和集团的收购战略高度相关。亚萨合莱将并购划分为前期、中期和后期，亚萨合莱在并购前期，基本还维持原企业自己管理的状态，这个过程基本为一年左右，根据各个企业的具体情况不同，在顺利度过前期后，集团才会逐步接管，慢慢实现转变，直至变成集团成为新的公司负责人，更多的介入实际运营管理。根据最初谈判的情况，亚萨合莱面临的并购通常会经历1～5年的时间。
用沟通化解隔阂
事实上，在亚萨合莱介入前，中国的门业和锁业公司通常在管理上相对落后，这就需要一些受到强烈文化冲击的企业，需要用更长的时间实现转变。比如就固力锁业来说，他们在2000年被亚萨合莱并购后，从最初的微调，到大的革新直至最终实现组织构架的彻底转变和文化的融合就用了5年左右的时间。在此过程中，亚萨合莱通过了大量的沟通努力才得到最终期望的结果。
沟通是融合的关键。就被并购企业来说，大型集团公司入主后，很多企业主都会有种种不适应，比如，以前自己可以快速做决定，现在需要通过企业的固有流程。亚萨合莱会告诉这些企业主，这只是个熟悉的过程，一旦适应就可以加速企业运作效率，同时降低决策风险。“流程是个唤醒机制，它会帮助企业发问，唤醒管理者进行深入的思考，让决策人在这个过程中去摸索、去学习。”张彤杰表示。
和基层员工之间的沟通则显得更为具体。张彤杰回忆，当时公司的库存量很多，管理层希望通过先进的管理系统降低库存，但是，固力的基层操作工中，很多人甚至还处于文盲水平。当时的外方负责人很难和他们沟通。在发现交流受阻后，张彤杰用员工能够理解的语言，深入浅出地告诉他们降低库存的意义。“我问大家，如果你家里有冰箱，你会买两个月要吃的肉放在里面吗？之后我还会为他们提供一下其他地区在库存上的努力，通过浅显的沟通和实际的案例，让员工理解工作的意义、看到有可能实现的目标从而减少大家对变化的抵触，增强他们对变化的信心。”
面临转变，人的第一反应大多是拒绝的，亚萨合莱除了给予员工文化上的熏陶，推进自己的战略发展，还尤其注重倾听员工的声音。比如在公司实施精益管理的过程中，很多员工的议论是：如果自己快速完成任务，今后就没有工作了。亚萨合莱会告诉员工，省出人工，并非要让大家离开企业，而是会有新的项目出来，企业发展了，大家的生活才会改善。
在沟通的过程中，HR发挥了重要作用。他们除了组织以业务模块为单位的纵向沟通，也会搭建横向的联络体系。比如，公司中的大学毕业生、中层经理等，HR都会随时关注他们的变化，定期搜集他们的意见和建议，组织交流活动等等。
“文化不是贴在墙上的，而要落实在每个细节中。从民营企业变成国际化的企业，除了股权交易的转变，最重要的是管理质量的提升和文化的融合。从家族企业变成由职业经理人的企业，在这个过程中确实依赖双方的努力，我们会努力帮助他们，但是如果确实无法胜任，我们也会寻找自己认为合适的管理者。
所以，并购过程中，中期的磨合是最为困难的。”张彤杰表示。
当组织逐步扩张时，作为企业的负责人，张彤杰面临的最大挑战之一就是企业的日常管控。亚萨合莱目前在中国拥有11家工厂，张彤杰自己计算过，如果每天去参观一家，加上差旅耗时，他依然需要40天时间。而每家企业的发展情况和所处的并购阶段都不相同，在无法面面俱到的情况下，张彤杰希望有重点地到现场去解决问题，第一时间给出新企业帮助与支持，而非带着命令去指点江山。他希望让大家意识到，并购后，会有人和他们一起承担企业发展的责任，并有更多的资源寻找到更优质的问题解决方案。
发展员工
幸运的是，更多被亚萨合莱并购企业的员工得到的是实在的惠泽。就推进精益管理来说，公司在和员工进行沟通后，会寻找优秀的专家为大家进行培训，让员工看到最新的管理工具。亚萨合莱拥有完善的人才发展体系，每位员工都了解自己未来的职业规划，明确成长方向。很多年轻人在亚萨合莱都得到了继续教育的机会，公司会帮助他们拿到高中毕业证书，甚至更高水平的学历证书。这些资源的倾斜连同越来越具有竞争力的薪酬回报构成了对员工的巨大的诱惑力。
在亚萨合莱看来，并购如果只是高层向下推进，或者只在员工层面进行都不完善，要有双方面的共同努力，很多事情不是靠钱能够改变一切的。公司不断完善自己的人性化管理体系，在几年前南方雪灾时，公司的管理层亲自到广州的生产第一线，与没有回家乡的员工一起包饺子，过除夕。
去年，瑞典劳工部长特意来到拥有最多中国雇员的瑞典企业——亚萨合莱集团，参观公司旗下的瑞中天明门业生产基地，考察员工工作环境、员工权益、福利待遇及环境保护等方面的实施状况。参观结束后，高层对瑞中天明生产基地的工作环境及人员管理制度给予了高度的评价，并对亚萨合莱集团在承担企业社会责任上所做出的努力给予充分肯定。劳工部长表示：“瑞中天明生产基地的工作环境比想象中要干净、舒适的多。
在这里，员工各项权利受到充分重视，劳工安全保护措施也都十分完善。这不是所有瑞典企业都能做到的。”
据悉，自2008年瑞中天明加入亚萨合莱集团以来，集团先后共投入3100万元资金用于改善员工工作环境及升级原有设备。在保障员工利益的同时还大大降低了员工劳动强度，竭力为员工创造安全、舒适的工作环境。公司坚信合理的工作时间、整洁的工作环境、广阔的发展空间，能够激发员工的工作热情，提高生产效率，促进企业发展。
张彤杰表示：“亚萨合莱的愿景之一是成为吸引员工的雇主，我想，从员工感受上来说，人性化的管理才是因为并购而发生的本质变化。这的确需要一部分成本，但是提升硬件并非奢侈，我们要把钱花在点子上，让员工真正感受到并带来长久回报。”